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核心人才關乎企業未來 什麼事讓 CEO 睡不著覺?

黃至堯更新於11/09  點擊數:50
摘要  邁入21世紀,企業面臨最大的挑戰就是「變動」。現階段的企業多半徘徊在轉型、全球佈局、接班人才培養的關鍵瓶頸,如何維持基業長青,更是企業全新的挑戰。

要實現企業組織策略,必須先落實菁英人才管理,以獲取差異化之競爭利基。只有這樣,企業才能永續經營,邁向卓越。

 

透過這些年在薪酬委員會與獨立董事們的不斷交流,讓我從過往單一的人力資源解決方案的提供者,提升到戰略的視角,真正地成為一名全方位的商業顧問 (Business Advisor)。我更加清楚對於經營者而言,除了目標、定位、市場環境、競爭對手分析之外,如何能在兼顧企業核心價值的同時持續增長與獲利,已經成為 CEO最關心的議題。因此透過不斷的招兵買馬,擴張自己企業的實力與版圖,往往為了網羅一個好的人才,花上幾年的時間都不足為奇。當然,再好的戰略若是 「兵不強, 馬不壯」也都是沒有用的,因此總歸一句話,沒有人才就沒有未來,人才成了企業成敗的首要焦點。

 

人才是最大挑戰

Deloitte曾針對全球快速成長的500家企業的 CEO進行調查,報告指出:CEO們認為企業快速成長時面臨的首要營運挑戰乃是「人才的發掘、聘用和留任」,其中有44%的亞太區CEO認為「人才」是他們的最大挑戰。

 

PWC公佈CEO調研(全球50個國家的1150位CEO),報告顯示CEO們認為企業成長的前三大關鍵的競爭來源為:科技創新、客戶服務改善、找 出並留住關鍵人才。其中一個重要的發現是「CEO們持續在思考『人』才是企業成功的關鍵因素,但就算透過優秀的技術整合和廣告行銷技巧,都還是很難找到企 業需要的人才,而這將是管理階層與組織在執行變革管理上最大的障礙」。

 

在阿里巴巴,馬雲創建了「組織部」這樣的管理概念——將集團和子公司所有高管集合起來,進行統一培養和管理,無論是薪酬、福利、聘用和調動全由組織 部統一安排。另外還有一項重要任務就是對高管們進行系統的培訓,目的就是為企業未來的發展儲備人才,作為「接班人計畫」的重要組成部分。

 

其實,並不是每間公司都有類似於「組織部」這樣的編制,但是關鍵核心人才的甄選和發展確實是提升組織競爭力的重要關鍵。所謂核心人才,就是在企業發 展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守,為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工,或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺 或者不足的員工。核心人才的甄選含蓋面應是包括企業各層級有潛質的優秀員工,無論是高層、中層主管或不同層級的專業人員,他們都以不同的方式對企業產生效 益。他們中的任何一位,在今後都有可能成為企業核心領導者,因此對企業各層級核心人才進行規劃和培養,也是為企業積蓄高級人才的後備生力軍。

 

人才盤點 發掘內部高潛力人才

我一直相信一個不變的真理,「改變一個人很難,找到他的優勢並加以發揮相對容易得多!」依據這個理論基礎,這幾年與來自世界頂級的專家團隊進行了多 次的領導力發展專案,實務經驗讓我更堅信:真的沒有必要浪費時間發展自己沒有的優勢,每個人的時間都是寶貴且有限的,充分利用已有的優勢就已經夠困難了!

 

既然「人才」是企業成功關鍵因素,沒有做好人才儲備與發展必將成為企業持續成長最大的障礙。為確保企業競爭力,除了對外持續的招兵買馬之外,另一件 重要的是必須不斷檢視組織內部的人才狀況,簡單地說就是進行人才盤點,以便對內建立一套較為統一的標準,好讓大家對人才的定義產生共識。根據我過往的經 驗,企業在進行人才盤點時,老闆最關心的議題始終是:如何發掘組織內部的高潛力人才?

 

組織若想培育優秀人員,進而提升組織績效,強化組織的長期競爭力,了解組織人才現況,是關鍵的第一步。史賓森博士的冰山理論指出:

1.水平面以上的知識和技能,是相對容易被評估和發展的,好比學業成績、相關證照及工作經驗。

2.水平面以下的冰山部份,占了整個冰山的80%~90%,卻是最不容易被評估和了解的——代表的是一個人的潛在特質,包括態度、價值觀、自我印 象、個人特質和動機等,更需要客觀的、一致的、有效的、科學化的、系統化的評量工具及流程。組織必須正確地掌握人員相關的外顯或內隱的能力與特質,並對這 些資訊妥善地加以運用。

 

核心人才管理 提升企业竞争力

10多年來專注於人才發展的經驗,我將其彙總提出了一個系統性的發展方法,我稱之為4D Model人才發展藍圖,4D的流程步驟如下:

企業資源有限,不可能把所有人都納入自己麾下,必須在審視外部環境與內部狀況後,找出有潛力的關鍵核心人才,制定出符合自身企業需求的人才戰略,儲 備並發展企業內部的人才庫,這也是企業的主要競爭力所在。人的不同特質決定了其成長路徑的不同。因此企業在選拔這些核心人才以後,應該對他們進行必要的歸 類和分析,根據其核心能力和績效考核的狀況,分批進行培訓和鍛煉,必要時可提供升職、外派學習等機會,並為他們量身制訂職業發展計畫。對員工而言,明確發 展目標及職涯規劃,滿足自身的能力發展及自我期許,也不失為留才誘因之一。

辨識人才是一門科學,它不是傳統人力資源用工作績效定義人才的經驗法則,甄選的目的在於為企業的未來找到真正的人才,需要的是行為科學上的方法。目 前最受歐美企業認同的甄選人才方法當屬「評價中心」。評價中心是衡量一個人潛質的方法,透過行為上的模擬來評估未來將採取的行為,藉以衡量候選人如何因應 未來的工作職責。

 

評價中心的優點有:跳脫傳統人事甄選的框架,從主觀面試轉為客觀評量,從了解過去轉為預測未來,從單純感覺轉為具體行為,使得人才的辨識更有意義也更有效度。

 

人才發展不是一成不變的,企業對於核心人才的培養必定是持續和長久的工作。因此,知道了企業的人才現況,把有限的資源做最有效的運用,並讓人才能理解組織未來規劃及需求,結合公司與個人職涯規劃,方能產生共識,共同努力達成企業的目標。

 

HR對核心人才培養計畫建立相應的執行和配套機制,以便企業及時跟蹤人才成長狀況,完善企業與人才的溝通機制,改變過去企業大鍋飯的培訓方式,適時對不同的族群進行差異化的調整與發展。如此一來不但可以防止核心人才的出走與流失,進一步減少企業的損失。

 

對於核心員工個人來說,企業對他們的重視,也會反映在他們對企業的向心力,因此,如何進行企業核心人才管理,絕對是當前企業要正視的一大課題,同時它也是企業提升競爭力的不二法門。

 

邁入21世紀,企業面臨最大的挑戰就是「變動」。現階段的企業多半徘徊在轉型、全球佈局、接班人才培養的關鍵瓶頸,如何維持基業長青,更是企業全新的挑戰。前GE Electric執行長Jack Welch在其任職的30多年期間,不斷強調「高績效組織源自於高影響力之領導者」的基本概念,要實現企業組織策略,必須先落實菁英人才管理,以獲取差異 化之競爭利基,企業才能永續經營,邁向卓越。

 

 

 

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